Herr Dr. Ebner, herzlichen Dank vorweg für die Ermöglichung dieses Interviews. Die Athesia-Gruppe ist ja in vielen Bereichen tätig und ein führendes Südtiroler Unternehmen mit internationalem Auftritt.

Können Sie uns das Unternehmen näher vorstellen? Operieren die einzelnen Unternehmensbereiche als selbständige Business-Units?

Sehr gerne, Herr Professor Malik. Zum einen gibt es die klassischen, seit 1888 aus der Tradition herrührenden Tätigkeitsfelder wie Printmedien, Druckgewerbe, Buchverlag und Buchhandel. Dazu kommen nach und nach seit einigen Jahrzehnten, neue Bereiche wie Tourismus sowie Energie und Umwelt. Die Athesia Gruppe ist aktuell in elf Divisionen gegliedert. Die agieren mit ihren insgesamt 32 Gesellschaften in der Tat grundsätzlich eigenständig, werden aber zentral koordiniert. Es macht nämlich Sinn, wenn bestimmte Dienstleistungen gebündelt von den Gesellschaften genutzt werden können. Damit werden Synergien maximiert.

Das ist ein sehr beeindruckendes Portfolio der Athesia AG mit vielen Geschäfts-Bereichen. Sie decken damit nicht nur in Südtirol, sondern darüber hinaus ein große Breite an Produkten und Dienstleistungen mit internationaler Markt-Präsenz ab. Diese Form der Diversifikation ist in Medienbereichen eher ungewöhnlich. Wenn Sie nach Unternehmensbereichen in Prozenten ausgehen, wie sieht der Umsatz-Mix dabei aus?

Unsere klassischen Tätigkeitsfelder wie Printmedien, Druck, Buchverlag und Buchhandel machen zwei Drittel aus. Da sind allerdings auch die in den letzten Jahren in diesen Bereichen gemachten Akquisitionen mit einberechnet, also italienische Printmedien sowie der Athesia Kalenderverlag in Deutschland. Sonst wären wir zwischen herkömmlichen und neuen Bereichen bei 50:50 statt bei zwei Dritteln zu einem Drittel.

Sie beschäftigen insgesamt 1500 festangestellte und fixe freie Mitarbeiter im international aufgestellten Athesia-Konzern. Dies benötigt eine hochkarätige Personalentwicklung und Personalführung. Wie ist dabei die Athesia-Konzern-Struktur dazu insgesamt über nationale Grenzen hinweg aufgestellt?

Wir beschäftigen insgesamt knapp 1.500 Mitarbeitende. Unserer HR-Abteilung obliegt für einen Großteil der Belegschaft die Verwaltung. Aufgrund der Diversifikationen haben viele Firmen Eigenheiten, die zu berücksichtigen sind, ganz abgesehen von den unterschiedlichen nationalen gesetzlichen Rahmenbedingungen. Die HR-Abteilung kümmert sich aber für alle Unternehmen um Aus- und Fortbildung, Teambuilding, um Benefits, Jubiläen und dergleichen.

Motivierte Nachwuchskräfte für anspruchsvolle Aufgaben zu finden, ist heute schwieriger geworden. Wie bewältigen Sie in der Athesia-Gruppe diese für die Zukunft sehr wichtige Frage?

Athesia nutzt alle sich bietenden Möglichkeiten: herkömmliche und neue Medien, Schulen und Universitäten. Vor allem können wir interessante und sichere Arbeitsplätze bieten. Aufgrund der Diversifikation ermöglichen wir unseren Mitarbeitenden, durch einen Wechsel innerhalb des Unternehmens, immer wieder neue berufliche Erfahrungen sammeln zu können. Das ist ein starker Mehrwert. Wir haben in den ersten fünf Jahren nicht signifikant bessere Werte, was die Dauer der Zugehörigkeit neuer Arbeitskräfte anbelangt, aber danach auf jeden Fall. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bleiben bei Athesia und das ist das beste Zeugnis für deren Zufriedenheit und Motivation.

Die Athesia-Mediensparte ist über die Zeitung, Bücher, elektronische Publikationen ja sehr breit und tief aufgestellt. Bei den Zeitungen ist ja in Südtirol mit der Dolomiten und der italienischsprachigen Alto Adige und Magazin-Derivaten Athesia unangefochtener Marktführer. Wie gehen Sie mit der digitalen Transformation von Print und digitalen Publishing-Formaten um? Welche fortführenden Chancen, vielleicht auch Risiken, sehen Sie dazu?

Wir haben für Online eine eigene Division, getrennt von den Printmedien. In diesen Bereich wurde zuletzt viel investiert und jetzt ernten wir erste Früchte. Wir bieten in diesem Bereich den Kundinnen und Kunden viel mehr an als Content und Information.

Große, rein auf Medien fokussierte Konzerne in Deutschland wie Madsack oder Funke Mediengruppe geben offiziell ihren Ausstieg aus der gedruckten Zeitung ca. 2030 bekannt. Muss Print wirklich als Auslaufmodell betrachtet werden? Gibt es aus Ihrer Sicht Alternativen beide Mediengattungen parallel erfolgreich zu betreiben dazu?

Nein, für uns sind Printmedien absolut kein Auslaufmodell. Es wird sie auch in Zukunft geben, halt auf anderen Niveaus. Man wird viel, wie z. B. die Inhalte anders gestalten müssen, wird mehr über Hintergründe und Zusammenhänge berichten, noch mehr in die Tiefe gehen.

Was sollte die multimediale Tageszeitung aus Ihrer Sicht ihrer zahlenden Klientel anbieten können? Auch um die Qualität der publizierten Inhalte mit hochkarätigen Journalisten finanzieren zu können?

Multimediale Inhalte müssen aktuell und exklusiv sein. Diese Artikel, Interviews oder Reportagen sind nur für Käufer und Abonnenten zugänglich und müssen für diese eine hohe Relevanz haben. Das schafft eine Lokalzeitung wie die „Dolomiten“, da die Redaktion über ein dichtes Netz an Journalisten und externen Mitarbeitern sowie Informanten verfügt. Lokalnachrichten können nicht kostenlos aus dem Netz bezogen werden, wenn überhaupt, sind sie nur in Ansätzen verfügbar. Die relevanten und exklusiven Inhalte bestehen aus detaillierten Hintergrundberichten und Analysen, die über die bloße Berichterstattung hinausgehen und den Lesern so helfen, Themen besser zu verstehen.

Welche Wege geht die Athesia-Gruppe Print-Abonnementen auch für digitale Bezahlmodelle zu gewinnen?

Print-Abonnenten steht ein preislich sehr vorteilhaftes Kombi-Angebot für Print und ePaper sowie Online-Plus zur Verfügung. Außerdem werden verschiedene Aktionen angeboten wie beispielsweise das Sommer-Abo, das zu einem sehr günstigen Preis für einen beschränkten Zeitraum die digitale Ausgabe anbietet. Durch gezielte Online- und Social-Kampagnen werden Inhalte aufgezeigt und kurz angerissen, die dann aber nur mit einem Bezahlmodell genutzt werden können.

Die Athesia AG hat früh begonnen, durch Diversifikation in ihren Geschäftsfelder zu wachsen. Ist Unternehmens-Größe, auch international betrieben, der zukunftsweisende Erfolgsfaktor? Eigenentwicklung versus Zukäufe?

Etliche unserer Zukäufe waren nicht branchenfremd und 

haben es uns ermöglicht, aufgrund unseres Knowhows bestehende Tätigkeitsfelder noch erfolgreicher zu gestalten. Ein Musterbeispiel ist der Athesia Kalenderverlag. Als Druckerei sowie als Verlag und im 

Handel war Athesia seit jeher im Kalendergeschäft aktiv, wenn auch in einem relativ bescheidenen Rahmen. Durch den Zukauf des KVH-Verlages (heute Athesia Kalenderverlag) ist Athesia jetzt Marktführer im deutschsprachigen Raum. Erneuerbare Energien und Tourismus waren sind neue Geschäftsfelder, aber auch dort haben wir Schritt für Schritt gehandelt. Wir haben zuerst über Reisebüros wertvolle Erfahrungen gesammelt, dann langsam im Hotel- und Gastgewerbe und weiters bei den Aufstiegsanlagen. Jetzt können wir auch dort viel internes Knowhow einbringen und wachsen.

Herr Dr. Ebner, es war mir eine Ehre, Ihnen zuzuhören und neue Ideen aufzunehmen. Vielen Dank.

Sehr gerne geschehen, Herr Professor Malik.